Definire una strategia di sviluppo senza sapere dove ci si colloca rispetto al mercato significa decidere al buio. L’analisi competitiva serve a questo: raccogliere informazioni sul settore e sui concorrenti, misurare la distanza che ci separa da loro e usare i risultati per orientare le scelte. Il primo passo operativo è il confronto tra i bilanci.

Soggetti interessati

L’analisi è utile a qualsiasi impresa che debba ripensare il proprio modello di business, valutare un piano di crescita o capire se gli obiettivi che si è data sono raggiungibili nel proprio settore. Riguarda l’imprenditore e il vertice aziendale, ma anche i professionisti che affiancano l’azienda nella pianificazione.

A cosa serve

Raccogliere e interpretare in modo sistematico le informazioni sul contesto competitivo permette all’azienda di:

• conoscere meglio sé stessa e il mercato in cui opera;
• individuare opportunità e minacce provenienti dall’esterno;
• valutare i propri punti di forza e di debolezza;
• analizzare le competenze distintive dei concorrenti;
• misurare la propria posizione e le possibili vulnerabilità strategiche.

L’analisi comparativa dei bilanci mette in luce il cosiddetto gap competitivo, cioè la distanza dai concorrenti in termini di redditività, struttura finanziaria, composizione del capitale investito, crescita e struttura dei costi. Aiuta anche a fissare obiettivi economici, finanziari e patrimoniali realistici e a verificare se i risultati attesi da un intervento sono raggiungibili in quel contesto competitivo.

Come si imposta l’analisi

1. Scegliere il perimetro di confronto. Bisogna decidere quali aziende confrontare. Il campione può comprendere:

• tutte le imprese dello stesso settore;
• i soli concorrenti diretti;
• i concorrenti di una determinata area geografica;
• le imprese più performanti del settore, anche se non concorrenti diretti.

Di solito si parte da un campione ampio di aziende con offerta omogenea e lo si affina via via, restringendolo, segmentandolo o allargandolo, fino a renderlo rappresentativo per gli scopi dell’analisi.

2. Curare la composizione del campione. Tre attenzioni fanno la differenza:

• Aziende multi-business: chi opera su più Aree Strategiche di Affari va analizzato separatamente per ciascuna area o, se non è possibile, in base all’attività prevalente.
• Dimensioni: se le aziende sono molto diverse per fatturato, vanno divise in gruppi omogenei, altrimenti le economie di scala falsano il confronto.
• Localizzazione: contesti geografici diversi possono incidere molto sul business, per cui può essere necessario separare le aziende per area.

3. Considerare un arco temporale adeguato. Il quadro che emerge ha valore solo se il confronto copre almeno tre-cinque esercizi. In questo modo si individuano le linee di tendenza, a condizione che l’andamento passato sia ragionevolmente rappresentativo di quello attuale e futuro.
4. Riclassificare i bilanci. I dati economici e patrimoniali vanno riclassificati in chiave gestionale, in modo da rendere comparabili le aziende tra loro e con la propria.
5. Usare banche dati. Individuare i concorrenti, raccogliere i bilanci e riclassificarli è un lavoro lungo. Le banche dati di settore lo semplificano molto: forniscono l’elenco delle imprese per mercato geografico, i bilanci con gli allegati già riclassificati in modo omogeneo e informazioni su capitale e governance. L’accesso, diretto o tramite consulenti, riduce i tempi e dà una visione più ampia del mercato.

Limiti dell’analisi su bilanci esterni

Lavorare sui bilanci dei concorrenti ha dei limiti di attendibilità, omogeneità e completezza. Le difficoltà più comuni dipendono da:

• criteri di valutazione diversi;
• valute e legislazioni differenti;
• esercizi di durata non uguale;
• date di chiusura diverse;
• schemi di riclassificazione non allineati.

Indicatori e metodi di confronto

Il confronto funziona meglio con un cruscotto di indicatori oggettivi, comprensibili, poco costosi da misurare e legati a un processo critico o a un’area strategica che l’azienda vuole cambiare. Ogni indicatore va costruito allo stesso modo per tutte le imprese del campione.

Tra i più utilizzati:

• Valori economico-patrimoniali: ricavi delle vendite, valore aggiunto, margine operativo lordo, reddito operativo, risultato di esercizio, flussi di cassa operativi, capitale circolante netto, patrimonio netto.
• Redditività: ROI, ROE e ROS.
• Struttura finanziaria: indice di liquidità, indebitamento a breve, copertura delle immobilizzazioni, incidenza dei debiti verso banche e degli oneri finanziari sul fatturato, grado di indipendenza da terzi finanziatori.
• Produttività: ricavi, valore aggiunto, risultato di esercizio e costo del lavoro per addetto, numero di dipendenti.
• Gestione del circolante: rotazione delle scorte, durata media di crediti e debiti, durata del ciclo monetario.

Il confronto quantitativo non basta

Il confronto tra bilanci è il punto di partenza ideale, ma i numeri vanno letti insieme a un’analisi qualitativa del settore: le sue caratteristiche, le probabili evoluzioni e le variabili chiave da cui dipende il vantaggio competitivo.